采访者：重庆日报报业集团是以什么为纽带的组织结构？
陈夷茁：重庆日报报业集团目前是以专业化分工协作为主的组织结构。
重庆日报报业集团的创建基础是以党报为龙头的一社三报，即重庆日报社及其所属的《重庆日报》《重庆晨报》和《重庆晚报》，以及日报社原有的印刷、发行、广告及多元化开发的经营公司。对这个创建主体，集团延续了一直实行专业化分工协作的集中管理模式。集团总部从战略规划到人、财、物的管理，各种管理职能非常深入，三张报纸就是三个编辑部，其效益产生体现了共同创造性，其效益分配承担了整个集团庞大的管理层、后勤服务体系以及半个多世纪累积的离退休队伍。集团也有11家2003年报业整顿后划进来的党政部门的报纸。这些报纸中一类本来就是独立的法人实体，实行自主经营、自负盈亏。被组建进入报业集团后仍然保留了独立的法人主体地位。如《重庆商报》，在创办时就是按照一张走市场的大报框架来搭建的，它拥有完全独立的办报体系，而且也实行采编与经营“两分开”，仅发行队伍就有上千人，与集团本部形成了规模相当的两个发行体系。另一类，就是一些在划转前属于一些厅局办的行业报，行政手段在办报中起重要作用。推向市场后，常常出现“市场的迷失”，特别是产权关系不明晰，没有建立规范化的公司法人治理结构，责权不明确，监督机制缺失，造成亏损严重。近两年，此类媒体就成为“两分开”及公司化改造的重点。
集团化过程中还有一个不可忽视的因素，就是企业文化差异问题。比如，《重庆商报》成立于1997年，当时我国已经明确社会主义市场经济体制，该报是一张面向市场的报纸，1 600多人全是聘用制。但集团本部的党报过去是按照机关化方式运作，有上千人的事业编制。《重庆商报》的劳动用工、人事分配制度以及企业文化，与集团本部半个多世纪以来形成的体制机制及文化就具有明显的差异。在完全市场经济国家的企业中常常可以看到，在兼并联合过程中经常出现企业文化互不融合的问题，而这往往会成为兼并联合失败的重要因素。
因此，在报业集团组织构架规划上必须充分考虑这些问题。如果完全按照市场经济的普遍规律，实行规模化、集约化、专业化分工协作的组织构架，统一决策，统一经营，整合资源，集权式管理这固然很好，例如把所有的印刷厂变成一个，所有的广告、发行队伍变成一支，成本低、效益高。但是这种做法脱离了中国报业集团组建的实际，脱离了报业生产力的发展阶段。在集团的组建中仅仅是把各只小船拴在一起，那也绝不是真正意义上的集团。因此，选择任何管理体制都一定要从实际出发，统与分都落脚在解放报业生产力和发展报业经济上，“宜统则统”，“宜分则分”。
以市场竞争力决定组织结构和管理体制
采访者：在现有报业集团组织结构框架下，如何进行组织结构与管理模式创新？
陈夷茁：我一直很强调报业经济的发展水平和市场竞争状态的影响。其中，一个地区报刊结构合不合理就直接关乎报业集团的组织结构及管理模式。重庆的都市报市场现在没有形成一报独大的情况，重庆日报报业集团下的三家都市报《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》块头相差不多，晨报这几年开始做大了。形成这样的格局有多方面的原因，创建时间相隔较近，缺少发展的时间和空间，以及竞争和人为的因素等，三家报纸都没有在应做大时做大。当这样三家报纸同处一个集团时，问题就凸显出来。特别是在一个报业市场中出现外来竞争者，并采取一些极端做法，如采取广告、发行价格恶性竞争手段时，对集团的杀伤力就很大。对于集团来说，就变成“一拖三”的游戏。竞争对手只需要耗费1个单位的资源，报业集团却需要耗费3个单位的资源与之应对，集团层面的竞争成本过高。
因此，对集团而言，有限资源决定了不可能三家都做大。有必要考虑集中力量做大做强一家报纸，同时做优做强另外两家报纸，使之共同形成市场强势，具有竞争对手无可撼动的地位，保证集团的新闻竞争力和利润水平，使集团获得真正优势。当然，三家都市报，哪一家应该作为重点扶持对象，除了读者市场的最终选择，也涉及到很多非市场的因素，对集团竞争战略决策产生很多制约。报社毕竟是事业单位，必须把两个效益统一起来，不能用极端手段，也不能完全用市场手段。
面对市场竞争，不排除会根据市场需要将有条件的业务进行必要的内部整合，有可能会首先整合印刷，再考虑发行。从理论上说，三家都市报可以组建为一家都市报社，调整产品结构，打造共同利益主体，消除内部无序竞争。但是，前提必须要有利于市场竞争。
组织结构创新的思路
采访者：当初，报业集团的组建方式有较多行政力量介入，但是进行报业集团内部资源的整合可否也采用行政手段？
陈夷茁：单纯的行政手段可以起到“划堆堆”的资源分配作用，但这是纵向的隶属关系，不是横向的平等的经济联系，它不能真正形成统一连贯的生产链和畅顺的利益传递机制，就会“貌合神离”，还是要通过市场经济的方式建立内在的有机经济关系。
重庆日报报业集团在2005年组建了重庆日报报业集团产业有限责任公司，与报业集团之间的关系是两块牌子，一套班子。其实质是有了事业、企业两种属性、两条通道。集团和各媒体的经营性资产剥离出来，组建母子公司体制，完善法人治理结构，对具备条件的子公司进行股份制改造。母公司成为一个资本运作平台，也是控股平台；子公司成为独立核算、自负盈亏、自主经营的市场主体。各子公司就不吃大锅饭了。这样就可以真正建立起以资产为纽带、激励与约束机制完备的现代报业集团架构。
集团拥有对资产的控制权，有了资本运作平台，就可以发挥整体效能，实施战略性管理，进行统筹考虑，资本运作，对经营性资产的管理也进一步加强。同时在机制上全面实施目标责任制，以明确权责，加强激励。
任何一个集团要做强做大，有几种方式可供选择。一是行政划拨资产；二是自我积累；三是资本集聚。行政划拨方式是一次性的非常规的；自我积累速度很慢；而做强做大的快速见效方式是资本聚集。它包括兼并联合，到资本市场直接融资上市、发行企业债券、风险投资、引进外资等。其基础条件就是组建母子公司体制的产权纽带，搭建资本运作的平台。我们在这方面已经落后了，现在正着力运筹。例如，重庆日报报业集团的几家周报做得非常有特色，《新女报》《渝州服务导报》都是在全国位居前列的实力较强的周报。可以考虑组建周报的子集团，通过直接上市融资的方式，整合各家周报的内部资源，尽快做强做大。再比如，集团正在整合资源，集中打造网络传媒等新兴媒体。现在，新媒体的内容还是依靠行政命令的方式进行整合，没有采用经济手段，其结果是报网互动性差，报纸积极性不高，总想另起炉灶，搞重复建设。集团内部也必须用经济的方式来解决内部资源整合。华龙网是重庆日报报业集团新媒体的重点之一，它整合集团的新闻资源，出版了《重庆日报》《重庆晚报》《重庆晨报》《重庆商报》《时代信报》等5张数字报，发行了一份有40万读者的手机报。华龙网下一步就可以考虑外部资源的整合，争取上创业板市场筹集更多的发展资金，尽快做大做强。总之，遵循资本市场的基本规律，加快内外资源整合步伐，打造一个现代综合性传媒集团的要求已时不我待地摆在了我们面前。
（本文承王学渝、董谦、刘■婷、罗伟搜集资料，提供素材。）
作者单位：
张向东 重庆日报报业集团
王明智 重庆日报报业集团
黄晓蕾 重庆日报报业集团
